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　　我們是湖南的一家食品公司，主營膨化食品、飲料及果凍等產品，通過創業團隊十余年的努力，營業收入做到了近2個億。從2003年起，銷售規模開始徘徊不前。2005年初我們討論之后導入職業團隊，從某跨國公司高薪挖了7、8個人過來，主抓研發、生產、營銷、品牌等各項工作，除了財務之外，原有的創業團隊全部退出經營管理，只保留董事職位。2年很快就要過去了，2005年營業收入雖然做到了3個億，2006年也差不多這個數字，但2年來營業支出猛增8000多萬，把前些年的利潤儲備都給用光了。像我們這種企業，到底適合家

　　專家解答：

　　一．家族制管理模式在短時間內仍然具有很強的生命力

　　家族團隊還是職業團隊，這的確是大多數中小型企業無一例外都會碰到的一個問題。中國的企業有一個特色，就是受市場經濟轉型的制約，大多數企業（民營企業）都處在創業階段，管理團隊都是第一代創業團隊，由于他們自身起點低、底子薄，因此大多數中小企業的老板都會對自己的創業團隊普遍持有一種不自信和誠惶誠恐的心理，認為自己是老土，受教育水平低、眼界窄，無法承載起創建一家大型企業和管理一家大型企業的重任。這個時候，如果發現企業規模做不大，業績徘徊，往往第一反應就是“問題是不是出在自己這幫創業團隊身上”？

　　其實這種心理是不科學的。固然，創業團隊都是家族成員，起點低、底子薄，但他們從企業創建伊始就與企業同呼吸、共命運，可以說，沒有任何人比他們更了解企業和企業的綜合環境，這一點對于企業經營來說至關重要。案例顯示，該企業高薪聘請國際團隊空降之后，開展了聲勢浩大的企業營銷和品牌推廣，營業支出猛增了8000多萬，可以說在兩年之內把企業十余年攢的家底全給消耗了，雖然說也增加了1個億的銷售收入，但我們都知道，這1個億僅僅只能代表增加了不到2000萬的利潤所得，并不能代表企業在市場上的地位、占有率、品牌影響力的根本性轉變，在這種情況之下，該企業導入職業團隊可以說是失敗的。其之所以失敗，究其根源，除了產品等綜合因素之外，就在于冒冒然引進了職業團隊。

　　二．循序漸進的管理模式更適合中小企業

　　其實，大多數企業從小到大過程中，在管理上都存在一個循序漸進的過程——“家長制——家族制——職業制——制度文化制”。根據我們的研究，對于中國這么龐大的市場來說，消費品、生活用品等領域企業在年營業額2個億以內時，家長制并沒有太大的不適應性；年營業額在5個億以內時，家族制仍然還有廣泛的生命力；年營業額超過5個億時，就一定要開始借助外力，導入職業團隊了；年營業額超過10個億時，僅僅靠人就變得行不通，這個時候必須依靠一套成熟的制度、一個穩定的企業文化才能保證企業的穩健成長；

　　對于案例中所提到的管理問題，我們認為，以企業2個億的市場規模，大規模引進落差極其懸殊的國際化團隊尤為不適合。在兩種截然不同的環境中，兩種截然不同的思路沖撞在一起，企業選擇了放手，管理團隊按國際化公司的規模進行管理經營，最終的結局是虧損6000多萬，市場依然波瀾不驚，可以說代價極為慘痛。

　　其實，案例中企業所遇到的問題，不一定是管理團隊的問題，更大成份可能仍然是產品問題。在產品研發上，企業可以引進戰略合作，提升產品市場競爭力。在市場行銷、品牌經營上，企業也可以通過培養家族第二梯隊的方式，逐漸引入家族新鮮血液，刺激管理思維，做到與時俱進。在這方面，已經有許多例子已經或正在發生，江蘇紅豆、福建柒牌等都做得不錯，正是在家族第二代全面介入企業的經營管理之后，企業在較短的時間內實現了倍速的增長。　　

　　原載《鞋世界導劃》2007年02期